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2015-12-09 15:54注重價(jià)值引領(lǐng)實(shí)行分類管理 不斷推進(jìn)跨文化
管理及文化融合
近年來，中國石化按照國資委等6部委聯(lián)合出臺的《中國境外企業(yè)文化建設(shè)若干意見》，注重價(jià)值引領(lǐng)，實(shí)行分類管理，積極推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，主動(dòng)參與全球油氣資源配置和國際市場競爭，不斷探索跨文化管理和文化融合的有效途徑，產(chǎn)生了“1+1＞2”的效應(yīng)。
一、注重價(jià)值引領(lǐng)，順應(yīng)國際化發(fā)展需求
按照社會主義核心價(jià)值觀的總體要求，注重吸收借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理的優(yōu)秀成果，努力建設(shè)與世界一流能源化工公司相匹配的企業(yè)文化，是我們一直以來追求的目標(biāo)。早在1983年中國石化成立之初，我們就提出了“愛我中華、振興石化”的企業(yè)精神。在這一精神的感召下，中國石化百萬員工實(shí)現(xiàn)了報(bào)效國家、奉獻(xiàn)企業(yè)的初衷。2009年11月，中國石化首次頒發(fā)《企業(yè)文化建設(shè)綱要》，提出了“發(fā)展企業(yè)、貢獻(xiàn)國家、回報(bào)股東、服務(wù)社會、造福員工”的企業(yè)宗旨等價(jià)值理念。這些理念，都曾在特定歷史時(shí)期對公司的發(fā)展起到重要的引領(lǐng)作用。但時(shí)移世易，原先的價(jià)值理念由于更多關(guān)注國家和企業(yè)利益，對客戶、員工、合作伙伴的利益考慮較少，已不能完全適應(yīng)公司國際化發(fā)展和員工來源日益多元化的要求，特別是不能得到境外企業(yè)和外籍員工的認(rèn)同。
發(fā)展理念要因時(shí)而變。2013年，中國石化的價(jià)值理念建設(shè)進(jìn)入一個(gè)新階段。如何根據(jù)不斷變化著的世情、國情、企情及其發(fā)展趨勢，研判、謀劃未來中國石化在世界能源化工行業(yè)中的位置以及選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展模式來實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)，是擺在我們面前的重大課題。為此，我們在2014年修訂了2009年版的《企業(yè)文化建設(shè)綱要》，對原來的價(jià)值理念進(jìn)行升級，提出了新的價(jià)值理念體系，包括“為美好生活加油”的企業(yè)使命，“建設(shè)成為人民滿意、世界一流能源化工公司”的企業(yè)愿景，“人本、責(zé)任、誠信、精細(xì)、創(chuàng)新、共贏”的核心價(jià)值觀。新的價(jià)值理念，更加關(guān)注員工發(fā)展和公眾滿意，更加強(qiáng)調(diào)人本、誠信、共贏，體現(xiàn)了社會主義核心價(jià)值觀的內(nèi)涵，也適應(yīng)了中國石化建設(shè)世界一流企業(yè)和國際化發(fā)展的需要，容易被內(nèi)外部各種群體接受。
二、實(shí)行分類管理，創(chuàng)新跨文化整合模式
在國際化經(jīng)營中，我們發(fā)現(xiàn)，文化融合能夠促進(jìn)不同文化背景下員工之間的溝通，有利于建立相互信任、相互尊重的關(guān)系，并在經(jīng)營理念與管理模式等方面達(dá)成共識。為此，我們堅(jiān)持因地制宜，針對不同項(xiàng)目類型及其特點(diǎn)采取不同的文化整合及管理策略，形成了具有自身特色的跨文化管理模式。
（一）接受型模式：接受型模式是指為維護(hù)被并購企業(yè)的穩(wěn)定和整體效益，并購方在并購初期全盤接受被并購方企業(yè)文化的整合模式。
中國石化對國際化程度較高、價(jià)值理念和管理較為先進(jìn)的被收購企業(yè)，如2009年全資收購的Addax公司，采用了這一策略。Addax原是一家獨(dú)立私營石油公司，總部位于瑞士日內(nèi)瓦，在多倫多和倫敦上市，員工來自35個(gè)國家和地區(qū)，其中90%曾供職于殼牌、BP、道達(dá)爾、雪佛龍等公司，是一家典型的以西方文化和管理理念為主的公司。針對這種情況，公司采取了“相對穩(wěn)定、循序漸進(jìn)”的整合策略。
在接管之初，公司對Addax的管理堅(jiān)持四個(gè)不變，即“公司政策不變、管理結(jié)構(gòu)不變、匯報(bào)程序不變、員工崗位不變”。公司沒有采取以“換血”方式接收兼并企業(yè)，而是僅派出了10余位中方管理人員。除董事長外，派出的中方員工一律以輔助、學(xué)習(xí)的身份進(jìn)入管理層團(tuán)隊(duì)，在具體工作中不越權(quán)、不干涉。對普通員工則“一個(gè)不裁，全部留用”。這些措施有效穩(wěn)定了人心。收購一年后，原Addax員工離職率僅6.28%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于12-20%的國際普遍水平。
在人心基本穩(wěn)定后，公司開展了多元文化融合的“珍珠工程”，從“以人為本、提升素質(zhì)、行動(dòng)為先、結(jié)果導(dǎo)向和領(lǐng)導(dǎo)力”五方面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。同時(shí)，將中國石化的企業(yè)文化元素逐步融入新公司中：重新設(shè)計(jì)公司標(biāo)識，采用組合標(biāo)，以體現(xiàn)Addax是中國石化母品牌的延伸和發(fā)展，增強(qiáng)中國石化在非洲地區(qū)的認(rèn)同感和影響力；補(bǔ)充完善公司宣傳口號，由之前的“每一步都與眾不同”調(diào)整為“每一步都與眾不同，每一個(gè)不同都讓我們更加強(qiáng)大”，從強(qiáng)調(diào)變革、創(chuàng)新到進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)發(fā)展；制定長期激勵(lì)政策，為服務(wù)滿15年的員工頒發(fā)長期服務(wù)獎(jiǎng)；還組織開展了一系列具有中國特色的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，如乒乓球比賽、毛筆書法培訓(xùn)班、中國歌曲合唱團(tuán)等。
這樣，在保持原Addax文化穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了從全盤接收到文化融合的順利過渡，確立了新的價(jià)值理念，成功實(shí)現(xiàn)了公司管理科學(xué)整合、油氣增儲上產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)生機(jī)勃發(fā)、公司持續(xù)發(fā)展，成為中國石化國際化發(fā)展的典范。
（二）覆蓋型模式：覆蓋型模式是指被收購方基本放棄原有的價(jià)值理念和行為方式，全盤植入并購方的企業(yè)文化，由并購方強(qiáng)力型的核心文化起主導(dǎo)作用。
中國石化對生產(chǎn)經(jīng)營及管理陷入困境或文化背景較為相似的被收購企業(yè)，如2004年中國石化全資收購哈薩克斯坦公司，就采用了這一策略。原哈薩克斯坦公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式復(fù)雜多樣，管理粗放，官僚色彩濃厚。收購前，公司產(chǎn)量下降、效益下滑，生產(chǎn)運(yùn)營困難，但是哈方員工對中方或多或少還有“蘇聯(lián)老大哥”的心態(tài)。針對這種情況，公司采取了“以我為主”的融合之道。
在整合過程中，中國石化以傳統(tǒng)的石油石化文化凝聚哈方員工，將公司的“規(guī)范化、精細(xì)化”管理移植到哈公司。如：加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程和制度建設(shè)，先后制定99項(xiàng)制度、86 個(gè)流程，讓員工照章辦事；倡導(dǎo)“三老四嚴(yán)，四個(gè)一樣”，派哈方員工代表冬季到大慶油田學(xué)習(xí)，感受大慶石油人嚴(yán)細(xì)求實(shí)的工作作風(fēng)。同時(shí)，通過各種活動(dòng)，將科學(xué)發(fā)展觀、以人為本等理念傳遞給哈方員工。
在對哈公司的整合過程中，中國石化的核心文化起主導(dǎo)作用，哈方公司全盤接受中方的價(jià)值理念和管理方式。這種以我為主、覆蓋對方的整合之路，取得了較好效果。整合后，哈方員工執(zhí)行力增強(qiáng)，工作效率明顯提高。10年來，哈公司油氣儲量產(chǎn)量大幅提升，年年超額完成任務(wù)。
（三）新設(shè)型模式：新設(shè)型模式是指并購后的企業(yè)借鑒引入其他的優(yōu)秀文化，雙方原有的文化不再獨(dú)立存在，而是在融合中消彌并形成新企業(yè)文化的整合模式。
中國石化對由中外雙方以股權(quán)對等方式成立的合資企業(yè)采用這一策略。福建聯(lián)合石化、福建森美石油等都是成功典范。
一是在合資公司設(shè)立時(shí)，通過談判將合資公司的價(jià)值理念、組織結(jié)構(gòu)、任職方式等寫入公司章程。以黨建工作為例，在籌建福建森美石油和福建聯(lián)合石化時(shí)，經(jīng)過雙方談判，將黨組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、經(jīng)費(fèi)和活動(dòng)方式等在章程中確定下來，為合資公司后來開展黨組織工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如森美石油設(shè)專職黨務(wù)政工崗位26個(gè)，黨委、紀(jì)委、工會與行政機(jī)構(gòu)同時(shí)設(shè)置，人員配備同時(shí)到位；黨委經(jīng)費(fèi)每年按工資總額的1%提??；黨組織活動(dòng)在工作時(shí)間開展。目前，森美石油的黨組織工作與經(jīng)營管理工作實(shí)現(xiàn)了有機(jī)融合，生產(chǎn)經(jīng)營工作占對黨委考核內(nèi)容的40%。外方經(jīng)理也從懷疑到高度認(rèn)可我們的國企黨建模式，經(jīng)常參加黨組織活動(dòng)。個(gè)別外籍員工還主動(dòng)要求加入中國共產(chǎn)黨。
二是合資各方根據(jù)約定輪流委派管理人員，輪流出任董事長、總經(jīng)理，共同管理合資公司，確保母公司與合資公司的各項(xiàng)決策有效落實(shí)、整體利益不受損害，也確保合資公司的企業(yè)文化得到落實(shí)。
三是借鑒各母公司方經(jīng)驗(yàn)，培育形成新的文化管理模式。如福建聯(lián)合石化制定了16項(xiàng)核心政策，重點(diǎn)培育了“誠信、安全、風(fēng)險(xiǎn)管理”等文化。再如，上海賽科確定了“HSSE、信任、誠信、責(zé)任、授權(quán)、持續(xù)改進(jìn)”的核心價(jià)值觀，培育了特色文化。
三、踐行文化內(nèi)涵，促進(jìn)國際化管理提升
近年來，我們堅(jiān)持將價(jià)值理念作為海外經(jīng)營的最高準(zhǔn)則并抓好落實(shí)，有力促進(jìn)了國際化經(jīng)營管理水平的創(chuàng)新提升。
（一）踐行“人本”理念，促進(jìn)跨文化人力資源管理。
不同國家和地區(qū)之間存在著文化差異和行為模式差異，但各方對安全、環(huán)保、誠信等理念的態(tài)度、對美好生活的向往卻是一致的。中國石化確定的“人本、責(zé)任、誠信、精細(xì)、創(chuàng)新、共贏”6條核心價(jià)值觀，得到了海外員工認(rèn)可。以“人本”為例，我們把人本理念融入跨文化人力資源管理，有效化解文化沖突，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，提高管理效率，保障了海外業(yè)務(wù)順利開展。
一是招聘使用外籍員工，做到“人才國際化、用工當(dāng)?shù)鼗薄?/span>我們結(jié)合海外業(yè)務(wù)實(shí)際，除少數(shù)外派的中方管理人員外，主要招聘和使用優(yōu)秀的國際化人才和當(dāng)?shù)貑T工。目前公司境外用工總量5.1萬人，其中三分之二是外籍員工。這些優(yōu)秀的外籍員工更熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、風(fēng)土人情和社會關(guān)系，對保證項(xiàng)目順利運(yùn)營和海外業(yè)務(wù)長期發(fā)展提供了重要支撐。
二是做好外籍員工培訓(xùn)，幫助他們成長成才。我們在海外定期舉辦各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)，在海外業(yè)務(wù)較為集中的沙特、蘇丹、也門等國家，還建立了培訓(xùn)基地。其中，沙特培訓(xùn)中心5年舉辦各類培訓(xùn)班332期, 培訓(xùn)8000余人。公司還特別注重外籍員工先進(jìn)典型的選樹宣傳。2013年，中國石化評選首屆“感動(dòng)石化”人物，全集團(tuán)共10位員工獲得了“感動(dòng)石化”獎(jiǎng)杯，Addax公司文化交流和社會責(zé)任部經(jīng)理瑪麗當(dāng)選，她還被國資委評選為“最美一線員工”。近幾年獲評為集團(tuán)公司典型的外籍員工還有“石化法制人物”古盛華、“最美石化一線青工標(biāo)兵”克萊拉等。這些優(yōu)秀外籍員工在駐外企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作中發(fā)揮了模范作用。
三是加強(qiáng)人文關(guān)懷，努力營造和諧氛圍。我們尊重業(yè)務(wù)所在國家和地區(qū)的宗教信仰、文化風(fēng)俗。如在中東、非洲地區(qū)，很多雇員信仰伊斯蘭教，我們就在當(dāng)?shù)厥┕がF(xiàn)場配備了專門的祈禱房，在缺水地區(qū)甚至專門派車?yán)┒\告的穆斯林員工凈手；齋月期間，規(guī)定中方員工即便餓著，也不能當(dāng)著穆斯林員工的面吃喝。注重及時(shí)救助因?yàn)?zāi)害和大病而陷入困境的外籍員工。如2015年尼泊爾發(fā)生地震，中國石化SEG沙特公司立即啟動(dòng)應(yīng)急機(jī)制，組織中方員工進(jìn)行愛心捐助，給直系親屬傷亡和家庭財(cái)產(chǎn)損失嚴(yán)重的尼泊爾員工提供援助，幫助他們渡過難關(guān)。
（二）踐行“為美好生活加油”使命，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會和諧發(fā)展。
中國石化以“為美好生活加油”為企業(yè)使命，就是要堅(jiān)持把人類對美好生活的向往當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的方向, 注重安全生產(chǎn)、資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)，努力促進(jìn)業(yè)務(wù)所在國的經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會和諧發(fā)展。
一是嚴(yán)格遵守資源國和國際安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，保護(hù)生態(tài)環(huán)境。公司在海外經(jīng)營過程中，盡可能降低作業(yè)活動(dòng)中的健康、安全、環(huán)境危害，從未發(fā)生環(huán)境污染事故和重大人身傷亡事故,未受到過相關(guān)方的投訴和政府部門的處罰。中國石化厄瓜多爾安第斯公司的作業(yè)區(qū)域位于亞馬遜雨林腹地的國家自然保護(hù)區(qū)，附近有社區(qū)近100個(gè)，還有多個(gè)土著部落。我們將保護(hù)環(huán)境與建設(shè)和諧社區(qū)作為項(xiàng)目建設(shè)的頭等大事，積極利用先進(jìn)技術(shù)加強(qiáng)環(huán)境預(yù)防保護(hù)、后期植被恢復(fù)和垃圾無害處理，做到對當(dāng)?shù)丨h(huán)境零破壞。該公司也因此被厄瓜多爾政府評為“健康安全環(huán)保社區(qū)事務(wù)工作最佳外國公司”，并獲得了“世界石油健康安全環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展最佳公司”稱號。
二是堅(jiān)持合作共贏，助力業(yè)務(wù)所在國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。回報(bào)當(dāng)?shù)厣鐣⒏纳飘?dāng)?shù)孛裆?，一直是中國石化國際化經(jīng)營的重要組成部分。我們通過援建基礎(chǔ)設(shè)施、加強(qiáng)技能培訓(xùn)、修建醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)和捐資助學(xué)等措施改善了當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)生活條件，增強(qiáng)了當(dāng)?shù)刈晕野l(fā)展能力。我們還在一些國家和地區(qū)設(shè)立公益基金和教育基金。如“中國石化Addax公益基金會”為非洲和中東落后地區(qū)14個(gè)國家的教育、醫(yī)療、社區(qū)關(guān)系和環(huán)境保護(hù)提供資助，受益對象不僅包括公司擁有經(jīng)營項(xiàng)目的國家，還包括沒有經(jīng)營項(xiàng)目的國家。
（三）踐行“融入”之道，促進(jìn)國際化形象轉(zhuǎn)變。
跨文化的“融入”之道，對員工是凝聚之道、激勵(lì)之道；對企業(yè)，是發(fā)展之道，戰(zhàn)略之道；對國家、對世界、對全人類，是責(zé)任之道、力量之道。中國石化通過認(rèn)真開展國際化經(jīng)營中的跨文化管理與文化研究，提出了跨文化管理與融合的相關(guān)政策并強(qiáng)化執(zhí)行，為公司贏得了國際社會的廣泛尊重。2013年，在聯(lián)合國舉辦的全球南南發(fā)展博覽會上，聯(lián)合國向中國石化頒發(fā)“全球南南合作杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”，以表彰公司在推進(jìn)南南合作方面做出的積極努力。2015年，中國石化以173億美元入選BRANDZTM最具價(jià)值全球品牌100強(qiáng)榜單，居第63位；在第三屆中國企業(yè)海外形象高峰論壇上，獲“最佳海外形象企業(yè)”獎(jiǎng)，入選2015年度中國企業(yè)海外形象20強(qiáng)。
國際形象的改善有力促進(jìn)了中國石化的國際化發(fā)展。公司現(xiàn)已形成境外投資、工程技術(shù)服務(wù)、國際貿(mào)易等板塊相互促進(jìn)、共同發(fā)展的良性互動(dòng)格局，國際化經(jīng)營管理水平、可持續(xù)發(fā)展能力和國際競爭力不斷增強(qiáng)。目前，公司海外業(yè)務(wù)已遍及全球70個(gè)國家和地區(qū)。到2014年底，公司境外資產(chǎn)和銷售收入已分別占公司相應(yīng)總量的38.12%和31.14%，成為我國參與經(jīng)濟(jì)全球化的龍頭骨干力量。
